中國商業(yè)地產的未來：任重而道遠

謝成龍/文

前言：

近幾年，國內的GDP一直保持著高速增長，2007年國內生產總值增幅達到11.4%，同時全國70個大中城市房屋銷售價格也比上年上漲了7.6%，都達到了一個高峰。經濟的兩位數增長離不開各行業(yè)的貢獻，如果要論功行賞，房地產業(yè)可謂立下首功，在很多地方政府收入中，房地產業(yè)占據著30%以上份額，有的甚至超過了60%，這其中，除了住宅地產高速發(fā)展所帶來的貢獻外，商業(yè)地產貢獻同樣是巨大的。

商業(yè)地產面臨“消化不良”

商業(yè)地產和住宅地產相比，雖然在國內受關注程度要低很多，但這并沒有阻礙商業(yè)地產的開發(fā)熱情，尤其是近兩年，國內大多數城市商業(yè)地產都呈現非理性發(fā)展狀態(tài)。以北京和上海為例，由于受奧運利好影響，北京去年就出現了商業(yè)項目的集中放量，導致很多項目在實際操作過程中面臨著招商難、推遲開業(yè)、甚至無法開業(yè)的尷尬，由于嚴重提前透支開發(fā)，北京商業(yè)地產在奧運后更是面臨著“消化不良”現象。上海的情況同樣不容樂觀，在前不久結束的2008上海商業(yè)地產發(fā)展論壇上最新數據顯示，按照戶籍人口計算，目前上海的人均商業(yè)面積超過3平方米，按照常住人口計算，也達到人均2.5平方米，遠遠超過了發(fā)達國家購物的人均占有商業(yè)面積1.2平方米的標準。

“心態(tài)”導致項目失敗

雖然商業(yè)地產對經濟的貢獻很大，市場上的新項目也不斷涌現，與此同時失敗項目也是屢見不鮮，商業(yè)地產的成敗包含了眾多因素，包括行業(yè)背景、區(qū)位環(huán)境、競爭對手等等因素，每一個環(huán)節(jié)在操作中都要求科學嚴謹，缺一不可。就目前市場上眾多失敗商業(yè)項目來看，選址不當、定位不準、業(yè)態(tài)配比不合理都可能是失敗的原因，體量太大、租金不合理也可能使商業(yè)項目走向失敗，招商不利、運營出現問題同樣會導致失敗�？v觀市場上失敗的商業(yè)項目里，不管是哪個環(huán)節(jié)出了問題，都和“開發(fā)商的心態(tài)”有一定關系，不少開發(fā)商都在商業(yè)地產開發(fā)中都存在 “盲目開發(fā)”、“急功近利”的現象，都想一口吃個大胖子。但商業(yè)地產如果沒有長線贏利心態(tài)和正視風險的心態(tài)，所操作商業(yè)項目必將走向失敗。

正確對待商業(yè)地產“五大環(huán)節(jié)”

在商業(yè)地產操作過程中，很多人會問這樣一個問題：“商業(yè)地產在操作中哪個環(huán)節(jié)最重要？”。我會告訴他：“商業(yè)地產從選址到定位，從定位到招商，從招商到運營，中間還涉及到建筑設計、品牌宣傳等等，可謂環(huán)節(jié)眾多、環(huán)環(huán)相扣，每個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著自己應有的作用，都是重中之重，如果非要說哪個最重要，那你目前所操作環(huán)節(jié)就是最重要的，當這一環(huán)節(jié)順利完成后，下一環(huán)節(jié)就成為最重要的”。

的確，商業(yè)地產在打造過程中，任何一個環(huán)節(jié)出現問題都有可能前功盡棄，最終導致項目失敗，嚴謹、正確對待商業(yè)地產的每一個環(huán)節(jié)，以良好的心態(tài)來對待每個環(huán)節(jié)是每個商業(yè)地產操作者都應具備的，商業(yè)地產各個環(huán)節(jié)中，當開發(fā)商的專業(yè)和資金達到要求時，心態(tài)將很大程度上決定項目成敗，從選址到定位，從定位到招商，從招商到運營，只要開發(fā)商有一個良好的心態(tài)去操作，商業(yè)項目就會離成功更近一步。

從市場的層面來看，一個商業(yè)項目主要涉及選址、定位、招商、銷售、運營五大環(huán)節(jié)，以下是當前商業(yè)地產各環(huán)節(jié)存在的主要問題，以及每個環(huán)節(jié)的核心，希望開發(fā)商不要重蹈覆轍，以正確的方法和態(tài)度對待商業(yè)地產每個環(huán)節(jié)。

商業(yè)地產選址：萬里長征第一步

選址，雖然大家都知道其重要性，平時聽的也很多，但這個環(huán)節(jié)往往是開發(fā)商最容易忽視或者出現問題的環(huán)節(jié)，目前商業(yè)地產選址主要存在以下兩個問題：

1、根本不重視項目的選址。很多的開發(fā)商只在拍地之前稍加考察，便加入了狂熱拍地大軍中，等土地到自己手中之后，才去進行市場研究。在今年上海就曾出現過這樣的例子，由于在拍地之前沒有對該地塊做過研究，結果后來經過對項目所處位置、周邊競爭等研究后發(fā)現，項目收回成本變得遙遙無期。

2、項目選址過程中的崇洋媚外。華南摩爾就是最為典型的例子，當年該項目在選址時參照了歐美摩爾選址的兩個主要數據，一個是人均GDP，另一個是人均汽車擁有量，完全沒有去研究當地消費者的喜好、習慣等等，結果造成后來運營困難。

代表案例：華南摩爾

華南MALL被稱為“全球最大MALL”，項目位于廣東東莞郊區(qū)萬江，商業(yè)面積40萬平方米，總投資25億元。號稱是中國首個集購物、休閑、餐飲、娛樂、旅游、文化、運動七大特色主題區(qū)的超大型主題式購物公園。

就是這么一個看似“偉大”的項目，除了開業(yè)初期熱鬧了一陣子后，大部分時間是門庭冷落，經營慘淡。

在華南MALL立項的時候，該項目曾宣稱經過12組專家學者規(guī)劃調研，考察足跡遍布29個歐美及東南亞國家，借鑒15個世界上成功MALL的設計理念，歷時3年考證與思辨，反復8次選址論證之后，最后一錘定音，選址在東莞萬江區(qū)。

華南MALL可以說是國內大型商業(yè)項目選址失敗的典型案例，他的失敗不是出現在不重視選址，而是典型的崇洋媚外，由于國內消費者的消費行為、習慣等等都和西方有很大的區(qū)別。所以，商業(yè)地產選址一定要充分研究當地消費者，不能按照西方的模式操作，要做“具有中國特色的商業(yè)地產”。

商業(yè)地產選址就好比衣服系扣子，要是第一個系錯了，那么接下來的幾個一定會系錯，所以，選址是項目走向成功的第一步，且勿盲目投資。

商業(yè)地產的選址主要考慮因素有：城市規(guī)劃方向、客流規(guī)律、交通狀況、商業(yè)環(huán)境、地形特點等。

商業(yè)地產定位：適合才是最好的

在商業(yè)項目的操作中，很多人都在講定位，但很多項目卻把定位當炒作概念之用，開發(fā)商目只是為了項目能夠盡快賣掉，賺了錢一走了之，根本不考慮該定位是否符合實際。目前國內商業(yè)地產在定位上主要問題表現為：

1、不符合當地的實際情況。商業(yè)地產之所以操作難度大，很重要的一個原因就是其不可復制性，不能以北京的模式在上海做，也不能以上海模式在杭州做。無論你在其他城市的商業(yè)項目有多成功，但到了一個新城市、新區(qū)域，你必須要研究當地城市發(fā)展方向，研究當地消費者生活方式、消費水平、消費習慣、興趣愛好等等。

2、急功近利導致定位搖擺不定。商業(yè)地產定位首先要遵循商業(yè)發(fā)展規(guī)律，零售業(yè)從原來百貨店到現在的摩爾，其間商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展是和經濟發(fā)展相適應的，很多開發(fā)商就是為了一味追求項目所謂的 “高檔”而最終導致失敗。另外還有一些開發(fā)商對定位搖擺不定，“定位”永遠是在空中晃動著。

案例：正大廣場

正大廣場是泰國正大集團投資約５億美元打造的大型購物中心。單從位置上來看，絕對是黃金地段，處于號稱東方華爾街的陸家嘴，當初和新天地、恒隆廣場成為業(yè)內最受關注的三大高檔商業(yè)項目。

項目最初的定位是上海的頂級品牌消費場所，但自從2002年開業(yè)以來，頻繁換帥，運作思路不斷在變化，但過于高端的定位注定經營狀況不會令人滿意。

　  后來進過不斷的調整，重新定位“家庭娛樂消費中心”，對業(yè)態(tài)比例也作了相應的調整，再加上周邊區(qū)域的逐漸成熟，目前正大廣場的經營才逐步穩(wěn)定。

    當然，正大廣場定位失敗和當時的客觀現狀有一定關系，由于當時有恒隆廣場的存在，相比而言，高端品牌更傾向進駐恒隆廣場；另外，當時的消費者對過江消費從心里還比較排斥；再加上陸家嘴屬于CBD，寫字樓眾多，但住宅卻很少，消費者大部分是朝九晚五型，無法保證穩(wěn)定的人流。

以上是就正大廣場定位失敗的思考，如果單從開發(fā)商投資的角度出發(fā)，收益還是非�？捎^，由于陸家嘴獨特的位置，物業(yè)本身早已升值很多。

商業(yè)地產定位不是讓你做“高檔”還是“低檔”，是讓你找到最“適合”，商業(yè)地產定位要以市場為導向，以消費者為核心，簡單地說，就是消費者需要什么，你就應該定位什么。

商業(yè)地產定位主要涵蓋：業(yè)態(tài)定位、客戶定位、功能定位、業(yè)態(tài)組合定位、業(yè)種組合定位、規(guī)模定位、經營方式定位、形象定位、價格定位、檔次定位等。

商業(yè)地產招商：保證商家的利益

很多人認為招商就是溝通和談判。其實，招商環(huán)節(jié)除了要對定位嚴格執(zhí)行外，還要為后期的運營而做好細節(jié)，在招商過程中，有必要對每一個商戶進行評價分析，對其經營前景做出合理的預測，以便確定其是否符合項目的整體經營方向和定位。目前市場上商業(yè)項目招商主要存在以下兩個問題：

1、經受不住短期誘惑。很多項目定位在招商過程中不能得到很好地執(zhí)行，這又是一個心態(tài)問題，在實際招商過程中，經常會碰到這樣的問題，如果按照嚴格定位所規(guī)定的業(yè)態(tài)來招，招商的難度不但要大，而且周期也比較長，所以經常會招進一些不符合定位的商家。很多開發(fā)商就想能夠盡快開業(yè)，盡快把商鋪填滿，這樣最終就導致貪圖短期利益而無法保證商家的最優(yōu)化。

2、過度的相信主力店。在很多項目的招商過程中，開發(fā)商過于迷信國際主力店，認為只要引進一家知名主力店，項目就不愁發(fā)展了，但同時缺乏對國際主力店的深入研究。對于一些中型商業(yè)項目來說，依托主力店的做法并不可取，一方面主力店招商費用高、難度大，另一方面如果主力店出了問題，就意味著整個商業(yè)項目的失敗，目前很多商業(yè)項目已經開始淡化主力店，而采取有幾家次主力店共同承擔主力店的作用。

代表案例說明：雖然表面看起來招商的技術含量不高，但在實際操作過程中往往會出現很多問題。曾經就有這樣一個項目，由于招商過程中工作人員收取某些商家的好處費，導致最終的招商沒能按照定位的要求進行，造成后來很多商戶之間惡性競爭，最終項目也出現經營不善的問題；另外，國內某知名開發(fā)商曾經所操作的項目招商中由于過分依賴主力店，過于看重主力店、輕散戶，因而在招商過程中滿足了主力店的很多條件，對于其他商戶卻沒有重視，最后導致其他商戶沒有得到大樹底下好乘涼的結果，而是長時間的門可羅雀。

所以，招商過程需要牢記，一定要嚴格按照定位的要求招商，一定要耐得住寂寞，不受短期的誘惑，更不可為了某個品牌或者眼前的利益而改變整個招商策略。

商業(yè)地產銷售：融資渠道新模式

在商業(yè)地產眾多環(huán)節(jié)中，商鋪銷售是目前爭議最多的。按理說，一個成功項目就應該只租不售，自持經營。但在實際操作過程中，開發(fā)商大都面臨資金短缺問題，所以賣商鋪也存在著“遠大的理想受制于一日三餐窘迫”的無奈。但是以下兩點銷售方式還是不可�。�

1、所有商鋪一賣了之。因為項目主要資金來源就是貸款，所以很多項目貸款之后就迅速將商鋪賣出去，從中套到資金，以償還銀行貸款并獲得利潤。如果一個商業(yè)中心全部拆散賣掉，那基本就注定項目會走向失敗，所以，盡管資金緊張、融資困難，但對商鋪一賣了之的做法絕對不可取。

2、不給投資者留利潤空間。在商鋪銷售的過程中，要給投資者留有一定的利潤空間，不能“殺豬式”賣商鋪，同時也要做好今后回購的準備，和投資者簽訂相應的合同等。

代表案例：SOHO尚都

國內很多商業(yè)項目都有商鋪散售現象，尤其以SOHO中國旗下項目為代表，從1998年SOHO現代城到2008年三里屯SOHO，潘石屹一直扛著散手大旗，而且還屢試不爽。苓創(chuàng)商業(yè)地產顧問機構總經理馮新曾以殺豬和養(yǎng)魚分別比喻商業(yè)地產的散售與物業(yè)持有兩種模式，潘石屹就是他所說殺豬派的代表人物。

從SOHO系列銷售的經營我們可以看出，SOHO現代城這樣沿街式、開放式的商鋪相對能夠自己形成穩(wěn)定的經營，但同樣的散售，SOHO尚都就在經營上出現了很多問題，從商戶進駐開始，就陸續(xù)有很多問題出現，關門撤店、拒交房租都屢見不鮮，雖然SOHO中國后來投入費用作推廣，但效果并不是非常明顯。

SOHO尚都的問題主要體現在兩個方面，第一是商場沒有人氣，商戶無法正常經營問題；第二是商戶無力支付租金，業(yè)主的回報無法得到保障。

所以對于一些集中式商業(yè)項目，全部出售對項目的長期發(fā)展將非常不利。

銷售商鋪弊端雖然很大,但是面對資金緊張的現實情況，也可以做一個權宜之計，那就是出售一小部分商鋪解除資金壓力，待項目運作良好后再進行回購商鋪。 

以杭州西城廣場為例，該項目在前期就采取了銷售小部分商鋪的策略，待項目運作資金緩和以后，再進行回購，最終形成自持經營，雖然代價比較大，但面對很多項目都有資金壓力的現狀，這不失為一種新的運作模式。

商業(yè)地產運營：要爭取做到多贏

完成選址、定位、招商，對于一商業(yè)項目來說，只能說成功了一半，衡量項目是否真正成功，關鍵還要看后期運營能力，目前很多開發(fā)商對運營的理解還非常淺薄，目前商業(yè)項目的運營主要存在兩個問題：

1、運營過程中的短視行為。很多開發(fā)商在運營過程中只是出于應付，隨便成立一個管理部門，工作也就是清潔衛(wèi)生、保衛(wèi)、收費，對項目的品牌宣傳、商家的銷售等都漠不關心。

2、缺乏項目應有的培育意識。很多項目在剛開始就定很高的租金，把所有的壓力都轉嫁到商家身上，完全不給項目培育期和成長期。商業(yè)地產運營應該是一個農夫播種的過程，要耐心的經營，欲速則不達。

案例說明：實事求是說，目前國內開發(fā)商在運營上還沒有非常成功的，這也和商業(yè)地產在國內發(fā)展時間較短、運營人才短缺有關。所以，就國內目前的商業(yè)地產現狀來看，我并贊同由開發(fā)商來對商業(yè)項目運營，主要基于兩點考慮，第一，目前國內大部分商業(yè)地產開發(fā)商是從做住宅轉型過來的，在商業(yè)地產的運營上并沒有實際經驗，往往在后期的運營過程中只是出于應付，對運營的理解只是停留在清潔衛(wèi)生、保衛(wèi)這些簡單工作。第二，俗話說，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，開發(fā)商的專長建造項目，并沒有運營的人才，但商業(yè)地產的運營要求非常高，如果沒有多年的招商和運營經驗，肯定無法做好運營工作。

目前國內商業(yè)地產的領先者萬達集團，雖然在很多城市都有成功的商業(yè)項目，但在自身運營這個問題上還沒有完全得到解決，可想而知，對于其他的開發(fā)商來說自己運營在目前階段并不適合。

所以，我建議開發(fā)商把運營交給專業(yè)的服務機構來做，或者雙方共同來承擔運營。

商業(yè)地產的運營要考慮到政府、消費者、投資者、管理者及經營者共同的利益，后期運營將是考驗項目生命力的關鍵。

通常所說的統(tǒng)一運營主要包含：統(tǒng)一招商管理、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一服務監(jiān)督和統(tǒng)一物管。

中國商業(yè)地產，任重而道遠

中國的房地產市場正在經歷一場洗禮，住宅地產已經從過去狂熱逐步轉為理性，越來越多的開發(fā)商已經將開發(fā)目光投向了商業(yè)地產。但是，商業(yè)地產擁有“高投入、高回報、高風險和高難度”四大特征，不論是開發(fā)商還是投資者，都應該對目前商業(yè)地產有清醒的認識。

商業(yè)地產在未來發(fā)展中，作為政府應該做到合理的進行城市規(guī)劃，控制不必要的商業(yè)項目建設，做為開發(fā)商來說，應該理性開發(fā)，在準備進行開發(fā)之前，需要進行嚴格的選址，以及從定位、招商、運營等整個流程都需要商業(yè)專業(yè)人才和專業(yè)公司的介入，萬不能像開發(fā)住宅項目一樣運作商業(yè)項目，作為個人投資者來說，不能盲目的追從“一鋪養(yǎng)三代”的想法，應該進行反復比較，選擇品牌性和更具投資潛力的商業(yè)物業(yè)。

商業(yè)地產在國內雖然表面上紅紅火火，熱鬧非凡，其實，中國的商業(yè)地產之路才剛剛開始，所有商業(yè)地產人都肩負著很大重任。中國商業(yè)地產的未來，任重而道遠。